小超市利润如何(小超市利润怎么计算,利率多少)

一个便利店的盈利估算

如果你家附近开了一个便利店,出于好奇心,想知道这个店一个月能挣多少钱,你会怎么估算呢?你会直接估算净利润吗?不会。

第一步,估计这个店,一个月能有多少营业额,俗称“流水”,这个词很形象。其实在估计流水之前,还要先估计流量:每天有多少个客人进门,大约成交率(提袋率)是多少,平均的客单价又是多少?有了这些数据,基本上就可以得出营业额的数字了。在这里,我们估算每个月的营业额为10万元。

互联网,也是遵循这样的逻辑,有UV(Unique View)转化率、PV(Page View)转化率、订单转化率,还有付款转化率,就像一个漏斗,最下面的就是真正的营业额了。

第二步,现在可以估算净利润了吗?不行。我们会先估计买卖差价。比如店里卖5元的饮料,进货价是3元,差价就是2元。在财务术语里,我们管这个差价叫毛利润,用毛利润除以销售价格,就是毛利率。比如在这个例子里,2÷5=40%,毛利率是40%。推而广之,我们会估算出这个店的平均毛利率,假设也是40%。

有了第一步的营业额10万元和第二步的毛利率40%,我们就可以推算出这个店一个月能挣4万元。也就是说,不考虑房租水电、员工工资,买卖的差价是4万元,我们现在可以总结一下:第二步,估算毛利润。

第三步,估算便利店的运营费用。假设房租水电1万元,员工工资1.5万元,运营费用一共2.5万元。

第四步,估算便利店的净利润。毛利润减运营费用等于毛利润,即4万元- 2.5万元=1.5万元。

可见,我们看一桩生意,首先看生意的规模,其次看赚钱的空间—买卖差价(也就是毛利润(率),这也代表了生意的难易程度),再次看运营效率(即生产销售的组织效率),最后得出的才是净利润。

利润表背后的经营逻辑

上面的过程落实到报表上,便是这家便利店(记作“便利店A”)的利润表(见表)。

利润表体现的不仅是一个加加减减的计算步骤,更是背后的经营逻辑。我们可以思考一下,为什么利润表要分别计算毛利润和营业利润,而不是用收入减去所有的成本、费用而最终得到一个净利润?

假设还有两个便利店B和C,与便利店A的经营规模差不多(见表)。

这两个店的利润都是2万元,比A店的利润多5000元。但是,利润改善背后的原因却大不相同。

B店的毛利润和毛利率与A店相同,说明商品类型与定位比较相似,利润提升是由于运营费用的降低,比如租金更低,雇用更少的员工。C店的运营费用与A店相同,利润提升是由于毛利润和毛利率更高。比如,C店卖的都是毛利率高的商品,或者C店的货损率更低,这也会提升毛利率。

被毛利润分成两段的利润表,可以帮助我们有针对性地改善盈利能力。对于C店,毛利率是它的优势,提升空间不大,如果能提升运营效率,压缩运营费用,就可以获得超越同行的利润。对于B店,运营费用已经压缩得很低了,进一步压缩费用的空间有限,也许改善利润的空间会来自毛利率的提升。

但是,毛利率的提升不是简单地涨价。如果涨价就可以提升毛利率,这世界上就没有难做的生意了。涨价很有可能带来销售额的下滑,反而伤害到利润。提高毛利率涉及公司的产品战略—应该卖什么样的产品才能获得高毛利。

毛利率相对于规模的敏感性分析

上面分析便利店A、B、C的时候,我们谈到了改善毛利率和提升运营效率的一些方法。其实还有一个维度我们没有涉及,那就是规模。规模在便利店的例子里尤其重要。

如果是连锁经营,销售规模大,采购量大,进货的成本就会变低,这也会提升毛利率。总部的管理成本,比如开发的供应链管理系统、总部的财务及人力资源管理,这些也都会随着开店数目的增加而摊薄。而这些都是固定成本,如果开店数目不够多,早期的经营很可能亏损。

不过,(商品)成本和(运营)费用对于销售规模的敏感性是不同的。对于一个经济实体(比如便利店)来说,成本总体来讲还属于变动成本,或者叫作边际成本。也就是说,每增加100元的销售额,就需要相应地采购更多的商品,成本不可能被无限摊薄。但是便利店的管理系统及职能部门费用,属于固定成本,可以随着开店数目的增加而被摊薄。

我们以美团为例,美团的网站、信息系统是公司的固定成本,随着业务规模的扩大,这些费用在销售收入中的比例可以持续降低,但是外卖送餐的服务(不包括餐食本身),规模越大,送餐越多,给送餐小哥的劳务费也就越多。这部分产生的毛利润的绝对值可以随着销售额的增加而放大,但是毛利率基本上是一个相对固定的比例。

有些行业,比如软件行业,其成本即便是直接成本也仍然属于固定成本,几乎“零”边际成本,每多卖一个拷贝,并不需要更多的原材料等变动成本,不论是成本还是费用对于销售规模的敏感性都很高。

互联网企业很多都是零边际成本,所以一旦投入大量的固定成本,最终可以靠用户与粉丝稀释成本。对于这样的公司,区分成本与费用已经没有什么意义,毛利率也不再是关键指标。

可以说,边际成本低的行业,可以采用互联网思维,低成本获客,靠销售额摊薄整体成本,但是边际成本很高的行业,就需要特别小心这种思维方式。

比如便利店经营,本质是货物买卖,所以货物成本这种边际成本始终存在,可以被摊薄的只有信息系统等固定成本。这种行业,不能照搬互联网行业的低价获客思维,奢望直接通过销售规模来摊薄成本。正确的做法是:靠毛利润绝对值的积累去对冲固定成本的增加。很多连锁便利店在扩张的时候,直接采用降价的方法,而这个方法直接损害的就是毛利润,所以固定成本永远无法充分对冲,扭亏为盈遥遥无期。这就是为什么内田慎治对记者说,最不应该采取的就是降价策略。

很多人认为店租是固定成本,相对于单店的销售额,店租或许可以被认为是固定成本。但是对于连锁经营整体来看,店租在这个模式下本质上是一种变动成本,随着扩张而增加。所以,随着店面数目的增加,店租并不能被摊薄。这就是为什么很多打着互联网旗号的零售业随着扩张反而亏损加剧的原因。

本文小结

1、我们看一桩生意,首先看生意的规模,其次看赚钱的空间—毛利润(率),这代表了生意的难易程度,再次看运营效率(即生产销售的组织效率)。利润表的背后就是这个经营逻辑。

2、被毛利润分成两段的利润表,可以帮助公司有针对性地改善盈利能力。根据利润表上的数据,公司可以有针对性地设计业绩改善的具体策略:提高毛利率或者降低营业费用率。

3、7-11的核心竞争力是研发能力。一般的超市都是追求低价格、一般品质的商品,但是7-11追求的是高品质、高毛利的商品,而研发能力就是保证高品质和高毛利的利剑。供应链管控能力可以保障自主研发商品的毛利率稳定性。

4、对于一个经济实体来说,边际成本不可能被无限摊薄,但是固定成本(管理系统及职能部门费用)可以随着销售额的增加而被摊薄。

5、边际成本低的行业(如互联网公司),可以用低成本获客,靠用户和粉丝摊薄整体成本,但是边际成本很高的行业,不可以套用互联网思维。

6、公司需要有足够高的毛利率,同时又有足够大的规模来保证相对低的运营费用率,这样公司才可以盈利。